von Nadja Fuchs
Warum verantwortungsvolle Mitarbeit und Ko-Kreation Konfliktfähigkeit voraussetzen
Verantwortungsvolle Mitarbeit und Ko-Kreation zeigen sich nicht darin, schwierige Gespräche und Konflikte zu vermeiden, sondern darin, sie früh zu erkennen, professionell zu bearbeiten und als Entwicklungsimpuls zu nutzen.
Die Schattenseite guter Zusammenarbeit
Dialog, Augenhöhe und Ko-Kreation sind zentrale Leitideen moderner Organisationen. Doch wo Menschen Verantwortung teilen, unterschiedliche Perspektiven einbringen und gemeinsam entscheiden, entstehen unweigerlich Spannungen. Interessen kollidieren, Erwartungen werden enttäuscht, Entscheidungen infrage gestellt. Ob Zusammenarbeit entwicklungsfähig bleibt, hängt wesentlich davon ab, wie mit diesen Spannungen umgegangen wird.
Ko-Kreation bedeutet nicht, dass alle dasselbe denken, sondern dass Unterschiede produktiv zusammenwirken können. Werden abweichende Meinungen und Bedürfnisse nicht angesprochen, entsteht leicht eine Kultur scheinbarer Einigkeit: Kritik bleibt unausgesprochen, Widerstand wird indirekt ausgedrückt, Entscheidungen werden nach aussen mitgetragen, innerlich jedoch nicht unterstützt. Was als Harmonie erscheint, kann zum Nährboden schwelender Konflikte werden.
Verantwortungsvolle Mitgestaltung zeigt sich deshalb auch darin, Irritationen anzusprechen, eigene Bedürfnisse und Interessen offenzulegen und Widerspruch konstruktiv einzubringen. Jeder Widerstand ist auch ein Kooperationsangebot, selbst wenn ich dieses noch nicht verstanden habe. Konfliktfähigkeit ist keine individuelle Zusatzkompetenz, sondern eine Voraussetzung tragfähiger Beziehungen, Zusammenarbeit und zukunftsfähiger Organisationen.
1. Friedrich Glasl: Konflikte diagnostizieren und Eskalation verstehen
Friedrich Glasl unterscheidet zwischen sachlichen Differenzen und sozialen Konflikten. Unterschiedliche Meinungen, Bedürfnisse, Ziele und Interessen sind in Systemen (Organisationen, Familien, Freundeskreisen) normal und notwendig. Konflikthaft werden sie, wenn die Beteiligten ihre Unvereinbarkeit als Beeinträchtigung erleben und sich daraus eine belastende Interaktionsdynamik entwickelt (Glasl, 2024).
Diese Unterscheidung ist diagnostisch bedeutsam: Wer jede Differenz als Konflikt bewertet, riskiert, notwendige Auseinandersetzungen zu vermeiden. Wer Beziehungsspannungen dagegen ausschliesslich als Sachfragen behandelt, übersieht möglicherweise, dass es längst um Anerkennung, Sicherheit, Vertrauen, Einfluss oder erlebte Ungerechtigkeit geht.
Mit seinem Modell der neun Eskalationsstufen beschreibt Glasl, wie Konflikte von ersten Verhärtungen über Debatten, Handlungen anstelle von Gesprächen und Koalitionsbildungen bis zu Drohungen und destruktiven Angriffen eskalieren können. Das Modell beschreibt keine zwangsläufige Abfolge, sondern dient der Diagnose von Konfliktdynamiken und der Wahl angemessener Interventionen. Mit zunehmender Eskalation verändern sich Wahrnehmung, Kommunikation und Handlungsfähigkeit der Beteiligten. Während anfänglich ein direktes Gespräch ausreichen kann, werden später unter Umständen Moderation, Mediation oder weitergehende Interventionen erforderlich.
Beispiel: Ein:e Mitarbeiter:in widerspricht wiederholt den Vorschlägen eines/einer Projektleiter:in. Diese:r erlebt die Einwände zunehmend als Angriff auf seine/ihre Kompetenz und informiert sie fortan später über Entscheidungen. Die/Der Mitarbeiter:in empfindet dies wiederum als Ausgrenzung und stimmt sich vermehrt mit anderen Teammitgliedern ab. Aus einer fachlichen Differenz entsteht eine Dynamik gegenseitiger Absicherung und wachsenden Misstrauens.
Eine frühe Klärung hätte die unterschiedlichen fachlichen Positionen, die Rollenerwartungen und die Wirkung des gegenseitigen Verhaltens thematisieren können. Glasls Modell schärft damit den Blick für frühe Warnsignale wie Rückzug, Umgehungsverhalten, Koalitionsbildungen oder negative Motivzuschreibungen. Konfliktprävention beginnt, bevor sich solche Muster verfestigen.
2. Klaus Eidenschink: Konflikte funktional regulieren
Klaus Eidenschink erweitert die Perspektive um die Frage, welcher Umgang mit einem Konflikt im jeweiligen Kontext sinnvoll ist. In Die Kunst des Konflikts richtet er den Blick nicht nur auf die Lösung von Konflikten, sondern auch auf deren Funktion und Regulierung (Eidenschink, 2025). Die zentrale Herausforderung besteht darin, weder jede Auseinandersetzung vorschnell beenden zu wollen, noch Konflikte um ihrer selbst willen fortzuführen.
Für ko-kreative Arbeitsformen ist diese Unterscheidung wesentlich. Ein Konflikt kann notwendig sein, wenn Interessen übergangen werden, Entscheidungen auf ungeprüften Annahmen beruhen oder ein scheinbarer Konsens ungelöste Fragen verdeckt. Umgekehrt kann die Fortsetzung einer Auseinandersetzung destruktiv werden, wenn sich die Beteiligten zunehmend verletzen und der ursprüngliche Klärungsgegenstand aus dem Blick gerät.
Eidenschinks Ansatz lässt sich als Aufforderung verstehen, Konflikte differenziert zu betrachten: Welche Funktion erfüllt die Auseinandersetzung? Was soll geklärt, geschützt oder verändert werden? Ist es sinnvoll, den Konflikt zu eröffnen, ihn zu beenden oder seine Dynamik zu regulieren?
Beispiel: Ein Leitungsteam stimmt einer neuen Strategie einstimmig zu, obwohl mehrere Mitglieder erhebliche Zweifel an deren Umsetzbarkeit haben. Niemand möchte als bremsend gelten. Die Umsetzung kommt später kaum voran. Hier wäre die frühzeitige Eröffnung einer kontroversen Diskussion produktiver gewesen als die Herstellung scheinbarer Einigkeit und Wahrung der Harmonie. Eine geeignete Frage könnte sein: «Welche Einwände sind bisher unausgesprochen geblieben, und was müssen wir klären, damit wir die Entscheidung tatsächlich gemeinsam tragen können?»
Konfliktkompetenz verlangt somit auch Selbstreflexion. Ziehe ich mich zurück, weil die Spannung unangenehm wird? Argumentiere ich weiter, obwohl mein Gegenüber sich nicht gehört fühlt? Dränge ich auf eine rasche Lösung, um die Unsicherheit zu beenden? Professionelle Konfliktbearbeitung bedeutet nicht Emotionslosigkeit, sondern die Fähigkeit, eigene Reaktionsmuster wahrzunehmen, Emotionen zu regulieren und handlungsfähig zu bleiben.
3. Trigon: Konflikte als organisationale Entwicklungsaufgaben
Der systemische Zugang der Organisationsentwicklung erweitert die Analyse um strukturelle und prozessuale Bedingungen. Konflikte manifestieren sich häufig zwischen Personen, können aber durch unklare Zuständigkeiten, widersprüchliche Ziele, konkurrierende Leistungsanforderungen oder ungeklärte Entscheidungsbefugnisse mitverursacht werden. Der Trigon-Ansatz lenkt damit den Blick auf das Zusammenspiel von individuellen, zwischenmenschlichen und organisationalen Faktoren (Trigon Entwicklungsberatung, 2020).
Wenn beispielsweise zwei Abteilungen wiederholt darüber streiten, wer für eine Kundenanfrage verantwortlich ist, muss das Problem nicht primär in mangelnder Kooperationsbereitschaft liegen. Möglicherweise werden beide Bereiche an unterschiedlichen Kennzahlen gemessen, während die Verantwortung für den Gesamtprozess ungeklärt bleibt. Eine ausschliessliche Arbeit an der Gesprächskultur würde dann zu kurz greifen.
Eine systemische Konfliktanalyse fragt deshalb nicht primär, wer was getan hat, sondern: Unter welchen Bedingungen entsteht dieses Muster? Welche Bedürfnisse, Interessen und widersprüchlichen Erwartungen stabilisieren es? Welche strukturellen Veränderungen sind erforderlich, damit die Kooperation und Ko-Kreation tragfähiger wird?
Konfliktbearbeitung wird so zu einem Bestandteil von Organisationsentwicklung. Sie kann dazu beitragen, Rollen und Verantwortlichkeiten zu klären, Entscheidungswege neu auszuhandeln und Zusammenarbeit an Schnittstellen und Prozesse zu verbessern. Entscheidend ist, Konflikte nicht vorschnell auf persönliche Eigenschaften und intrapsychische Muster zu reduzieren, sondern ihre möglichen organisationalen Ursachen mitzudenken.
4. Von der Diagnose zur professionellen Intervention
Aus den drei Perspektiven lassen sich vier Handlungsprinzipien ableiten:
- Frühzeitig ansprechen: Beobachtbares Verhalten und dessen Wirkung benennen, statt Motive zu unterstellen. «In den letzten Sitzungen wurde mein Einwand nicht weiter diskutiert. Wie hast du die Situation wahrgenommen?» eröffnet eher einen Dialog als ein persönlicher Vorwurf.
- Den Konflikt diagnostizieren: Geht es um Sachfragen, Interessen, Beziehungsspannungen oder strukturelle Widersprüche? Wie weit ist die Eskalation fortgeschritten? Erst die Diagnose ermöglicht eine situationsgerechte Intervention.
- Die Zusammenarbeit reflektieren: Wenn Gespräche sich wiederholen oder Beteiligte sich zurückziehen, sollte neben dem Sachthema auch die Interaktionsdynamik betrachtet werden: Was geschieht zwischen uns, und was würde uns helfen, wieder handlungs-/arbeitsfähig zu werden?
- Angemessene Unterstützung sichern: Je nach Eskalationsgrad, Machtverhältnissen und Kontext können moderierte Konfliktklärung, Coaching, Mediation oder strukturelle Interventionen erforderlich sein. Konfliktkompetenz schliesst ein, die Grenzen der eigenen Zuständigkeit zu erkennen.
Diese Prinzipien benötigen organisationale Rückendeckung. Wer Eigenverantwortung erwartet, muss Räume schaffen, in denen Widerspruch möglich ist und Kritik nicht automatisch als Illoyalität gilt. Führungskräfte prägen durch ihr Verhalten wesentlich, ob Spannungen als Beitrag zur Entwicklung oder als Störung behandelt werden.
Konfliktfähigkeit als Voraussetzung von Ko-Kreation
- Glasl bietet ein Modell zur Diagnose von Eskalationsdynamiken und zur Orientierung von Interventionen
- Eidenschink schärft den Blick für die Funktion und Regulierung von Konflikten
- Der systemische Zugang von Trigon macht organisationale Bedingungen als mögliche Konfliktursachen sichtbar
Zusammengenommen ermöglichen diese Perspektiven eine differenzierte Betrachtung von Konflikten als zwischenmenschlichen und organisationalen Phänomenen.
Konflikte sind weder grundsätzlich produktiv noch automatisch destruktiv. Sie können Vertrauen beschädigen und Zusammenarbeit lähmen, aber auch auf ungelöste Fragen aufmerksam machen und notwendige Veränderungen anstossen. Entscheidend ist, ob sie rechtzeitig erkannt, angemessen bearbeitet und in ihrem organisationalen Kontext verstanden werden.
Verantwortungsvolle Mitarbeit und Ko-Kreation zeigen sich dort, wo Menschen Unterschiede nicht verdrängen, sondern sie als Teil ihrer gemeinsamen Aufgabe bearbeiten. Konfliktfähigkeit bedeutet, Spannungen auszuhalten, Klarheit zu schaffen und sowohl das eigene Verhalten als auch die Bedingungen der Kooperation und Ko-Kreation für eine gute Zusammenarbeit zu hinterfragen. Nicht die Abwesenheit von Konflikten ist der Massstab einer entwicklungsfähigen Organisation, sondern ihre Fähigkeit, mit ihnen professionell (konstruktiv, funktional) umzugehen.
Literatur
Eidenschink, K. (2025). Die Kunst des Konflikts. Konflikte schüren und beruhigen lernen. 4. Auflage. Heidelberg: Carl-Auer Verlag.
Glasl, F. (2024). Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führung, Beratung und Mediation. 13., aktualisierte Auflage. Stuttgart: Verlag Freies Geistesleben.
Trigon Entwicklungsberatung (2020). Trigon Themen 03|2020: Agilität und Vertrauen.
Persönliche Anmerkung
Am 30. Oktober 2026 wurde ich von Janosch Nietlisbach zum Podcastgespräch eingeladen. Fragen rund um schwierige Gespräch und Konflikte in Paarbeziehungen standen dabei im Fokus:
- Warum hören wir in Konflikten oft nicht mehr das, was der andere wirklich sagen möchte?
- Warum fühlt sich Kritik so schnell wie ein persönlicher Angriff an?
- Was steckt hinter Rückzug und Schweigen – und warum macht genau das den anderen manchmal noch emotionaler?
- Warum eskalieren Gespräche über völlig banale Dinge wie Haushalt, Pünktlichkeit oder das Handy, obwohl es eigentlich um etwas ganz anderes geht?
- Wie sage ich meinem Partner, was ich brauche, ohne Vorwürfe zu machen?
- Wie hört man wirklich zu, ohne währenddessen schon die eigene Antwort oder Verteidigung vorzubereiten?
- Welche Kommunikationsmuster sind besonders schädlich für Beziehungen?
- Muss man jeden Konflikt ausdiskutieren – oder ist es manchmal besser, ein Gespräch bewusst zu unterbrechen?
- Wie kommuniziert man Bedürfnisse, Grenzen, Nähe, Sex, Geld oder Kinder, wenn genau diese Themen immer wieder Konflikte auslösen?
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